پشتیبانی مدیریت ارشد
موفقیت یک پروژه بزرگ مانند اجرای ERP کاملاً به حمایت قوی و پایدار مدیریت ارشد بستگی دارد. این تعهد هنگامی که از طریق سطوح سازمانی به پایین منتقل می شود منجر به یک تعهد کلی سازمانی می شود. (بینگی و همکاران ، 1999). بدون رهبری واضح و پشتیبانی از مدیریت عالی ، افراد در سراسر سازمان راه های خلاقانه ای را برای حفظ وضعیت موجود کشف می کنند و قدرت ذاتی فناوری اطلاعات جدید به هدر می رود (Umble et al.، 2003). پیاده سازی سیستم ERP یک مسئله تغییر سیستم های نرم افزاری نیست. بلکه مسئله تغییر موقعیت شرکت و تغییر روشهای کسب و کار است. بنابراین ، حمایت عمومی ، صریح و صمیمانه از پروژه ERP باید وجود داشته باشد تا بر اولویت و اهمیت پروژه تأکید شود (سامرز و نلسون ، 2004). در نتیجه ، فرضیه ذیل توسعه داده شد:
فرض اولیه : پشتیبانی مدیریت ارشد (Top management support (TMS)) با موفقیت در استقرار ERP ارتباط مثبت دارد.
مدیریت پروژه
ترکیبی گسترده از سخت افزار ، نرم افزار و انبوهی از مسائل سازمانی ، انسانی و سیاسی ، بسیاری از پروژه های برنامه ریزی منابع سازمانی را بزرگ و ذاتاً پیچیده کرده است که به مهارت های مدیریت پروژه قوی نیاز دارند (سامرز و نلسون ، 2004).
مدیریت قوی دامنه پروژه برای وظایفی از جمله تعیین مسئولیتها ، شامل دامنه ، تعریف و ارزیابی نقاط عطف پروژه برای جلوگیری از تجاوز از زمانبندی برنامه و هزینه تخصیص داده شده، بسیار حیاتی است (Sedera and Dey، 2006).
امبل و همکاران (2003) پیشنهاد کردند که اجرای موفقیت آمیز ERP نیاز به مدیریت پروژه ای بی نظیر دارد که شامل تعریف روشنی از اهداف ، تدوین برنامه کاری، برنامه منابع و ردیابی دقیق پیشرفت پروژه می باشد. در نتیجه ، فرضیه زیر ایجاد شد:
فرض دوم: مدیریت موثر پروژه با موفقیت در استقرار ERP ارتباط مثبت دارد.
مهندسی مجدد فرایندها
بیشتر شرکتهایی که ERP را پیاده سازی می کنند ، به احتمال زیاد فرایندها و ساختارهایی که با ساختارها ، ابزارها و انواع اطلاعات ارائه شده توسط سیستمهای ERP مطابقت داشته باشد، ندارند (Umble et al.، 2003). به همین دلیل ، انتظار می رود شرکتهایی که در آنها ERP پیاده سازی می شود ، برای حفظ الزامات سیستم ERP ، حداقل فرایندهای اصلی خود را مهندسی مجدد کنند. یوسف و همکاران (2004) پیشنهاد کردند که برای استفاده کامل از نرم افزار ERP ، لازم است تا مهندسی مجدد فرآیند های کسب و کار (BPR) در وهله اول صورت گیرد. همچنین کسب و کار ها باید تمایل داشته باشند که بهترین روش تعریف شده را در هر زمان ممکن بپذیرند و فرایندهای کسب و کار خود را با توجه به آنچه توسط سیستم به تصویر کشیده شده مدل کنند (موری و کوفین ، 2001).
نه و دیگران (2003) ادعا کردند که شرکت ها باید الزامات ERP را “تا آنجا که ممکن است” اجرا کنند و فرایندهای کسب و کار خود را مجدداً مهندسی کنند تا مطابق با الزامات ERP باشد. عدم انجام این کار منجر به ایجاد تأخیر در اجرای استقرار ERP می شود در حالی که هنوز بیشتر مزایای استقرار ERP محقق نشده است. بنابراین ، فرضیه بعدی تعریف شد.
فرضیه سوم: مهندسی مجدد فرایندهای تجاری با موفقیت در استقرار ERP ارتباط مثبت دارد.
ارتباط و اطلاع رسانی گسترده سازمانی
برقراری ارتباط بین سطوح و عملکردهای مختلف سازمان برای موفقیت در اجرای ERP ضروری است. نه و همکاران. (2003) بر این باورند که برقراری ارتباط موثر برای الزامات ، مسیر ، مأموریت ، برنامه ، ورودی کاربر ، بازخورد و تغییرات در کلیه مراحل پیاده سازی ERP حیاتی است. کیم و همکاران (2005) اظهار داشتند که برقراری ارتباط برای ایجاد تأیید و درک گسترده و پذیرش ERP ضروری است. بعلاوه ، ارتباطات موثر تأثیر زیادی در موفقیت تلاشهای مدیریت تغییر در طول یک پروژه دارد. سامرز و نلسون (2004) استدلال کردند که همه کارکنان ، حتی افرادی که در تیم پروژه نیستند ، باید آگاه باشند و بخشی از یک پروژه باشند. بعلاوه ، آنها توصیه کردند که برقراری ارتباط قوی در طول مراحل مختلف پیاده سازی ERP به منظور پذیرش کارمندان برای فهم آنچه اتفاق می افتد و این که چرا چنین تغییری ضروری است و چگونه به نفع سازمان است لازم است. بر این اساس ، فرضیه زیر تعریف شد:
فرضیه 4: ارتباطات و اطلاع رسانی گسترده سازمانی (EWC) با موفقیت در استقرار ERP ارتباط مثبت دارد.
آموزش و تعلیم کاربران
سیستم های ERP سیستم های بسیار پیچیده ای هستند و نیاز به آموزش دقیق دارند. همه کاربران باید آموزش ببینند تا از قابلیت های سیستم کاملاً استفاده کنند. منظور از آموزش و تعلیم ، فرآیند آماده سازی مدیریت و کارکنان با منطق و مفاهیم کلی سیستم ERP و درک چگونگی ادغام سیستم ERP در عملکرد کلی شرکت است (یوسف و همکاران ، 2004). نه و دیگران (2003) پیشنهاد کردند که آموزش کافی می تواند موفقیت سیستم های ERP را افزایش دهد و عدم آموزش مناسب می تواند کاربران ERP را ناامید کند. علاوه بر این ، آموزش، سطح مقاومت را کاهش می دهد و سهولت استفاده را افزایش می دهد ، که به نوبه خود باعث افزایش موفقیت سیستم های ERP می شود (بردفورد و فلورین ، 2003). از سوی دیگر ، ناکافی بودن یا عدم آموزش یکی از مهمترین دلایل شکست بسیاری از پروژه های ERP بوده است (سامرز و نلسون ، 2004). بنابراین ، فرضیه بعدی تعریف شد:
فرضیه 5: آموزش و تعلیم کاربران (UTE) با موفقیت در استقرار ERP ارتباط مثبت دارد.
پشتیبانی تامین کننده ERP
نیاز به پشتیبانی تامین کننده در پیاده سازی ERP بیشتر از پروژه های دیگر است زیرا پروژه پیاده سازی ERP به طیف گسترده ای از مهارت ها و دانش پیاده سازی فنی نیاز دارد (Davenport، 2000). سیستم ERP ، یک تعهد مادام العمر برای بسیاری از شرکت هاست که نیاز به سرمایه گذاری مداوم در ماژول های جدید و به روز رسانی نرم افزار برای افزودن قابلیت ها ، دستیابی به تناسب بهتر در کسب و کار و تحقق ارزش استراتژیک آنها دارد. معمولاً سازمان پیاده سازی ERP از کلیه دانش سیستم برخوردار نیست. بنابراین ، سازمان هایی که ERP را اجرا می کنند باید مجموعه مهارت های تیم های داخلی خود را با منابع پیاده سازی از یک تامین کننده نرم افزار یا شرکت های مشاوره ای که مهارت ها و دانش لازم را ارائه می دهند ، تکمیل کنند (Willcocks and Sykes، 2000). بر این اساس ، فرضیه زیر تعریف شد:
فرضیه 6: پشتیبانی تامین کننده ERP با موفقیت در استقرار ERP ارتباط مثبت دارد.
