استراتژی های مقابله با کرونا برای کسب و کارها

گروه مشاورین بوستون BCG:

عکس­العمل نسبت به کویید 19: تصمیمات مهمی که مدیران باید اکنون اتخاذ کنند و سؤالات مهمی که در پساکرونا، مطرح هستند.

همه در تلاشند تا با شیوع ویروس کویید 19 کنار بیایند. این موضوع، شامل مدیران کسب و کارها نیز می­باشد. در روزهای گذشته، ما سؤالات بسیاری از جانب مدیران عامل شنیدیم. هم­چنین در رابطه با اقداماتی که انجام می­دهند نیز مطالبی عنوان شد. ما مجموعه­ ای از اقدامات فوری و سؤالات اساسی را فراهم آورده ­ایم که مدیران باید در حال حاضر، در رابطه با یک امر دشوار، اما ضروری به آن بپردازند: آن امر مهم این است که چگونه باید برای پس از این اتفاقات، برنامه ­ریزی نمود.

شیوع ویروس کویید 19، برای همه­ ی دولت­ها، شرکت­ها و جوامع، وضعیتی بی­ سابقه را به وجود آورده است. مدیران کسب و کارها باید بی­ درنگ و به قید فوریت، به این مسئله واکنش نشان دهند. اکنون برای مدیران، یک لحظه ­ی کلیدی است که باید آن­چه صحیح است را برای محافظت از مردم، مشتریان و شرکت خود انجام دهند.

مدیر عاملان در حال حاضر چه کارهایی باید انجام دهند:

– یک اتاق فکر برای واکنش سریع ایجاد کند و شروع به برقراری ارتباطات نماید.

هر مدیری باید به طور روزانه (بعضاً، ساعت به ساعت) اطلاعات خود در رابطه با وضعیت بازار، وضعیت فرآیندها و مسائل کلیدی که سازمان با آن­ها مواجه است را به روز رسانی کند. فهرست موضوعات، دائماً در حال تغییر هستند. داشتن یک اتاق فکر مجازی همه ­کاره­، که بتوان در آن تصمیم­ گیری­ نمود (که احتمالاً به صورت آنلاین خواهد بود) بسیار حائز اهمیت است. نقش­ آفرینان کلیدی سازمان می­توانند چند بار در روز در این اتاق فکر حاضر شوند و با آمادگی، مشکلات مربوطه را حل کنند. یک راهبرد برقراری ارتباط در حین بحران تعریف کنید: چه کسی، چه چیزی را به چه کسی منتقل می­سازد؟ تعداد دفعات این برقراری ارتباط چند بار است؟ مخاطبان می­توانند کارمندان، گروه­ های مدیریتی بسط داده شده، مشتریان و شرکای تجاریتان باشند.

– وضعیت تنش­های وارد بر درآمد فروش، تراز سود و زیان و جریان مالی را مورد بررسی قرار دهید.

بازار اصلی خود را به دقت مدل­سازی کنید تا بتوانید چگونگی توسعه ­ی آن­ها را تخمین زنید و حساسیت­های اصلی در تراز سود و زیاد خود را مورد ارزیابی قرار دهید. این مدل نیز باید مانند فهرست موضوعات اساسی، به سرعت آماده شود و در طی پیشرفت بحران، هر 48 ساعت یک بار به روز رسانی گردد.

– ضرورت­های تجاری را به مرور وارد کار کنید.

حتی در این رکود شدید، بخش­هایی از بازار در حال رشد هستند. آن بخش­ها کدامند؟ بخش­های آنلاین؟ یا گروه­های خاصی از مشتریان و یا مناطق جغرافیایی به خصوص؟ گروه­هایی که در تماس با مشتریان هستند را تشویق نمایید تا این فرصت­ها را در هر قسمتی که قرار دارند، شناسایی کنند. آن­ها باید به سرعت، همه­ ی مسیرهای فروش را از حالت حضوری به حالت آنلاین، تغییر دهند و این موضوع تنها مربوط به مسیرهای ارتباط با مصرف­ کنندگان نیست، بلکه در رابطه با کسب و کارهای بنگاه به بنگاه نیز صادق است. در اینجا نیز، مدل­های خلاقانه و چابک هستند که جواب­گو هستند: اگر شرایط به طور ناگهانی تغییر کند و دشوار گردد، فرآیندهای تجاری باید بتوانند به سرعت واکنش نشان دهند. استرس­ های روانی وضعیت اضطرار و کار از راه دور، این مسئله را دشوارتر (و مهم­تر) می­کند.

– به مشتریان خود وفادار باشید.

وفاداری چیزی نیست که تنها مختص آن دسته از کارکنان که در تماس با مشتریان هستند، باشد. مشتریانتان نیز تحت همان تنش ­هایی که شما تجربه می­کنید، قرار دارند. اگر بتوانید راه­ حل­هایی را برای مشتریان وفادار خود ارائه دهید که تغییر ایجاد می­کنند، پیوند خود را با ایشان مستحکم نموده ­اید و این روابط نزدیک­تر، پس از بحران نیز باقی خواهند ماند.

– برنامه ­های عملیاتی غیرقطعی ایجاد نمایید.

برای دستیابی به رسالت سازمان و بقای آن، باید عملکردهای اساسی سیستم، از انعطاف­ پذیری کافی برخوردار باشند. حتی اگر بسیاری از بخش­های خود (به عنوان مثال شعبه­ های خرده فروشی و یا کارخانه­ های تولیدی) را تعطیل نموده­ اید، باید سیستم­ های پشتیبان و آنلاینتان،  برای تأمین نیازهای مشتریان، به فعالیت خود ادامه دهند. مشخص نمایید که برای تأمین و حفظ عملیات و زنجیره­ی تأمین، نیاز به چه مواردی است. می­توانید تأثیر بیماری و یا عفونت بر روی جریان کاری را نیز در نظر گیرید.

– از نیروی کاری خود محافظت نمایید.

سلامتی و بهداشت باید در اولویت باشد. اگر کارکنان تان سالم نباشند، دیگر شرکتی نخواهید داشت. رویه­ هایی را در نظر بگیرید که در آن­ها امکان دورکاری فراهم آمده باشد. تنها حداقل­ ها را در نظر نگیرید، بلکه سعی کنید همزمان با حفظ فاصله ­ی اجتماعی، تأثیرگذاری و بهره­ وری خود را نیز حفظ کنید.

– با کارمندان خود در ارتباط باشید.

اکنون زمان آن فرا رسیده است تا هدف شرکت خود را ارتقاء بخشید. مدیران باید سعی کنند، به طور مرتب با کارکنان در تماس باشند. سعی کنید، وحشت عمومی کارکنان خود را برطرف سازید. صادق و شفاف باشید، بگویید که شما هم دغدغه ­های آنان را دارید، اما به ایشان یادآوری کنید که همه در کنار هم و به عنوان یک گروه موفق، این شرایط را پشت سر خواهید گذاشت. برای مواجهه با چالش­های عملی، اقدامات عملی انجام دهید، برای مثال، از والدینی که باید در خانه به تحصیل کودکان خود رسیدگی کنند و در عین حال پاسخگوی مسئولیت­ های کاری نیز باشند، حمایت کنید. ببینید که تا چه اندازه می­توانید در طی این دوران استرس ­زا، انعطاف به خرج دهید. در چین، یکی از شرکت­ها در حال برگزاری رقابت­های آواز، رقص و ورزش و هم­چنین، کلاس­های یوگا است (همه ­ی آن­چه که می­تواند موجب پیوند بین افراد داخل قرنطینه­ ی خانگی شود). به یاد داشته باشید نزدیک کارمندان خود بمانید، که بهترین عملکردها را بشناسید و به آن­ها جایزه دهید.

– تا جای امکان نرخ هزینه ­کرد سرمایه را کاهش دهید.

قاطعانه حرکت کنید ولی نه از آن دست حرکت­هایی که بعدتر منجر به پشیمانی گردد. افزایش دستمزد را متوقف سازید؛ استخدام نیروی جدید را متوقف نمایید؛ از تعداد کارمندانی که عملکرد ضعیف دارند، بکاهید؛ هزینه­ های رویدادهای لغو شده را پس­انداز کنید؛ در دوره­ه ی اوج شیوع، از فعالیت­ های بازاریابی خود بکاهید. به طور همزمان، در نقاط حساسی که بحران در حال گسترش است، اهرم­ های هزینه­ ای شدید را شناسایی و متوقف نمایید. آیا صرفه­ جویی ناشی از کاهش فعالیت­های بازاریابی می­تواند در آینده مفید باشد و یا هزینه­ ها را کاهش دهد؟ آیا معرفی محصولات جدید را متوقف و یا تعدیل خواهید کرد؟ آیا دفاتر خود را تعطیل خواهید کرد؟ آیا خریدهای خود را به شدت کاهش خواهید داد؟ تا چه اندازه برای تخفیف گرفتن از تأمین­ کننده، اصرار خواهید نمود؟ امروز برای بدترین وضعیت، برنامه­ ریزی کنید. اکنون به سرمایه­ ی کافی نیاز دارید.

– برای تقویت نقدینگی، بر روی مدیریت پول نقد تمرکز نمایید.

راهبرد مالی شما باید بیش از همه بر روی ذخیره­ سازی نقدینگی متمرکز باشد. منابعی را برای ذخیره در نظر گیرید، هزینه­ های سرمایه­ گذاری و هزینه­ های عملیاتی بزرگ را به تعویق بیاندازید. خرید سهام را کاهش دهید. باید منحصراً بر روی نقدینگی تمرکز داشته باشید. باید ببینید کدام شرکای تجاری برای زنجیره­ ی ارزش شما، از اهمیت کافی برخوردارند و آماده­ اید که از آن­ها پشتیبانی نمایید و به ایشان کمک کنید تا دوام آورند.

– به پیش روید تا مزایا را چند برابر نمایید.

تنها افراد در ارتباط با مشتریان نیستند که باید به دنبال فرصت­ های جدید فروش باشند. حتی در زمان­ های دشوار نیز باید به دنبال راه­ هایی برای افزایش سهم خود در بازار باشید، چه این راه­ها در نتیجه­ ی تغییرات رفتاری مشتریان و تغییر در مسیرهای ارتباطاتی با آنان باشد (مسیرهای آنلاین و یا جدید) و چه ناشی از خرید دارایی­ هایی باشد که قیمت آن­ها تحت تأثیر تنش­ها قرار گرفته است و می­توان سهم سبد شما را افزایش دهد.

– سیستم­های فناوری اطلاعات خود را تقویت نمایید.

با انتقال بخش اعظم جریان­ های کاری به عملیات از راه دور و هم­چنین وابستگی هرچه بیشتر سایر عملیات حساس (مانند امور مالی و سرمایه­ گذاری) به ارتباطات مجازی؛ ممکن است زیرساخت­ های فناوری اطلاعات شما نیز تحت فشار قرار گیرند. این فشار می­تواند مانع فعالیت ­های شما گردد و سیستم را در برابر حملات مجازی، آسیب ­پذیر نماید. اطمینان حاصل کنید که سیستم ­های فناوری اطلاعات و امنیت مجازی­تان قابلیت مقابله با این چالش­ها را دارند.

– به یاد داشته باشید که کار خوب انجام دهید.

وضعیت اضطراری بدان معنی است که همه­ی ما و سازمان باید سهم خود در برابر جامعه را به طور کامل انجام دهیم. جامعه­ ی خود را از یاد مبرید و سعی کنید به آن کمک کنید. فرصت­ های مناسب را شناسایی نمایید. با این کار هم مهارت ­های سازمان خود را ارتقا داده­ اید و هم به حسن شهرت خود در جامعه کمک کرده ­اید. و این کار درستی است که باید انجام دهید.

مهم­ترین سؤالاتی که باید برای تعیین ضرورت­های بلندمدت خود به آن­ها بپردازید

این گام­های اضطراری، ضروری هستند اما کافی نیستند. مدیران عامل باید برای آن­چه پس از کرونا اتفاق می­افتد نیز برنامه ­ریزی داشته باشند. جهان پس از کووید 19، متفاوت خواهد بود. جهان فردا، چه تفاوت­های اساسی با جهان امروز خواهد داشت و شما برای سازگاری شرکت خود، با این جهان جدید، چه برنامه ­ای دارید؟

– شکل بازیابی شما به چه صورت است، V، U و یا L شکل یا هیچ­ یک از آن­ها؟

چندین وضعیت بازیابی را می­توان متصور بود. چین از روش بازیابی V شکل استفاده نمود. در این شکل، در پس یک دوره ­ی نزولی، بلافاصله یک دوره ­ی صعودی بازگشت به وضعیت عادی تجاری مشاهده می­گردد. ژاپن، کره، هنگ­کنگ و سنگاپور نیز مسیر چین را در پیش گرفتند. اروپا و بریتانیا به دنبال مسطح نمودند منحنی هستند و به جای حذف بیماری، به دنبال کاهش نرخ شیوع آن هستند. در برخی جاها، مسطح کردن منحنی می­تواند تنها گزینه­ ی در دسترس باشد، ولی این گزینه به معنای زمان­بندی طولانی ­تر است و بازیابی می­تواند چند فصل و یا حتی چند سال، زمان برد. مدیران عامل باید، علائم اولیه و روندهای در حال توسعه را رصد کنند تا دریابند، بازیابی به چه ترتیب است و سپس منابع و سرمایه ­های خود را با آن هماهنگ نمایند.

– چه چیزی تغییر خواهد کرد؟

بسته به مدت زمان شیوع این بیماری و شدت تأثیرات ناشی از آن، احتمال بروز تأثیرات بلندمدت بالا خواهد بود. پس از برطرف شدن همه­ ی نشانه ­های این شیوع، آیا مشتریان به همان الگوهای رفتاری قدیمی خود بازخواهند گشت (و یا به خرید آنلاین ادامه خواهند داد و هم­چنان از تجمع گسترده پرهیز خواهند کرد)؟ آیا فرصت ­های جدیدی، مانند تعهد بیشتر به سلامتی و به­زیستی؛ بروز پیدا کرد؟ آیا مشتریان بنگاه به بنگاه، الگوهای خرید صرفاً آنلاین خود را حفظ خواهند کرد؟ زنجیره ­های تأمین چگونه و با چه اقدامات ایمنی جدیدی فعالیت خواهند کرد؟ آیا الگوهای سفر به گونه­ ای تغییر خواهند کرد که بر کسب و کار تأثیر گذارند؟ نقش رویدادهای حضوری و سایر اشکال سنتی بازاریابی و تبلیغات، به چه صورت خواهد بود؟ با توجه به این­که به نظر می­رسد تقاضا برای سیستم­ های مراقبت ­های بهداشت و سلامت و بیمه­ های خدمات درمانی جامع­تر، افزایش یابد، تأثیر این تغییرات به چه صورت خواهد بود؟

در حال حاضر، هیچ یک از ما نمی­دانیم آینده، برای ما چه در نظر دارد. اما واکنش سریع، اقدامات صحیح و فوریتی و هم­چنین پرسیدن سوالات مهم و بلندمدت (و انجام این همه­ی این کارها در تمام مدت شیوع بیماری) شما و سازمانتان را برای هرچه که پیش می­آید، بهتر آماده خواهد نمود. از شما می­خواهیم که یک دیدگاه مدیریتی اتخاذ کنید و از هر لحظه کمال بهره را ببرید.

منبع: BCG