از اوایل دهه 1990 میلادی، ظهور نرم افزارهای یکپارچه ای تحت عنوانERP با هدف قراردادن سازمان های بزرگ، توسعه بسیار زیادی پیدا کردند. این نرم افزارهای بسیار قدرتمند، پیچیده و گران قیمت سیستمهای از پیش طراحی شده ای هستند که پس از اندک تغییراتی در آن ها توسط مشاوران پیاده ساز و مشاوران تحلیل فرآیندهای سازمانی پیاده سازی و اجرا میشوند. در بسیاری از موارد سازمانها به دلیل اجبار در تبعیت از منطق حاکم بر این نرم افزارها، مجبور به اصلاح و بازبینی مجدد فرآیندهای خود هستند. این نرم افزارها بر خلاف نرم افزارهای قدیمی که در سازمانها و از طریق واحدهای مختلف سازمانی توسعه پیدا می کردند، مجموعه ای یکپارچه هستند که دارای ماژول های مختلف بوده و هر زمان که نیاز به اضافه کردن ماژول دیگری به آنها باشد، این کار به راحتی صورت می پذیرد.
هدف اصلی ERP نفوذ فناوری اطلاعات در تمام بخش های فعالیت سازمان است. فراهم سازی ساختار زیربنایی به منظور ارتباط با جهان و جهانی شدن به مثابه یک ضرورت مطرح است. از منافع دیگر برای یک سیستم ERP که به طور مناسب انتخاب و اجرا شده است، می توان به کاهش قابل ملاحظه در هزینه های موجودی، کاهش در هزینه های مواد خام، کاهش مدت زمان تولید محصول برای مشتریان و کاهش هزینه تولید اشاره کرد. اجرای سیستمهای ERP با چالشهای فراوانی روبرو است. اشتباه در انتخاب، اجرا و نگهداری از سیستم ERP می تواند باعث فجایع مالی و نابودی سازمان شود.
عدم موفقیت سیستمهای ERP ممکن است به دلایل مختلف مانند دیرکرد پروژه، بودجه زیاد، اشکالات زمان اجرا، موضوعاتی در زمینه پیکربندی سیستم ERP مهندسی مجدد فرآیندها و مشکلاتی در زمینه یکپارچگی برنامه می باشند.
مهندسی مجدد فرآیند های کسب و کار به عنوان یکی از فاکتور های کلیدی موفقیت پروژه های پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان، شناخته می شود که علی رغم اهمیت بالای آن کمتر به صورت علمی مورد تحقیق قرار گرفته و جنبه های تاثیر گذار آن شناسایی شده است. پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان نیاز به سرمایه گذاری های نسبتا بالایی دارد و با توجه به نرخ شکست بالا، با ریسک های فراوانی نیز همراه است که در صورت شکست پروژه، هزینه های بسیار بالایی را بر سازمان ها تحمیل می نماید.
امروزه، انطباق با تغییرات سریع محیطی و کسب انعطاف پذیری ضرورتی اجتناب ناپذیر است. لازمه این کار دگرگون سازی کسب و کار، جهت انطباق با تغییرات محیطی است. در عصر اطلاعات سازمان های تولیدی و خدماتی به دلیل فشارهای رقابتی و گسترش بازار با چالش های متعددی در حوزه کسب و کار مواجه گردیده اند. لذا برای مواجهه با این چالش ها ناگزیر به ایجاد تغییرات اساسی در فرآیندهای کسب و کار خود به منظور ایجاد ارزش افزوده بیشتر و حذف فعالیت های فاقد ارزش از زنجیره ارزش خود میباشند. اساس سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان بر مبنای بازمهندسی فرآیند های کسب و کار می باشد. به عبارتی دیگر اگر یک سازمان بخواهد این سیستم ها را بکار گیرد نمی تواند با حفظ فرآیندها و ساختارهای قبلی خود توفیق چندانی در جهت رسیدن به بهبودهای چشمگیر و در مدتی کوتاه کسب نماید. لذا لازم است فعالیت های بازمهندسی فرآیندها را متناسب با هر فاز از پیاده سازی ERP به انجام برساند. چنانچه سازمان بتواند استراتژی پروژه مهندسی مجدد را با اهداف استراتژیک خود همسو نماید قادر به ایجاد یا حفظ مزیت رقابتی خواهد بود.
سیستمهای ERP
رقابتی شدن محیط کسب و کار ضرورت ایجاد یکپارچگی درون سازمانی و بین سازمانی در محیط زنجیره تأمین و تحول گسترده در حوزه فناوری سیستم های اطلاعاتی عوامل اصلی شکل گیری سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی بوده اند. این سیستم ها با ایجاد یکپارچگی مدیریتی و عملیاتی درون سازمانی و بین سازمانی و تسهیل و تسریع فرآیندهای کسب و کار، کارایی و اثربخشی عملیاتی سازمان ها را افزایش داده و آن ها را برای حضور در بازار رقابتی آماده می نماید.
سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان در واقع نقطه اوج و تکامل سیستم های اطلاعاتی در عصر حاضر هستند. قابلیت های این سیستم ها باعث شده که علاوه بر بخش های تجاری، سازمان های دولتی و غیر انتفاعی نیز جهت استفاده از آن ها اقدام نموده و زمینه بهبود خدمات مشتریان را فراهم نمایند.
یکی از نیازمندی های کنونی و آینده مدیریت سازمان، پشتیبانی از فرآیند تصمیم گیری است که سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان می بایست علاوه بر اهداف واقعی خود یعنی مکانیزاسیون، یکپارچگی و بهبود فرآیند این نیازمندی ها را نیز پوشش دهند. بنابراین درک صحیح توقعات در زمینه مزایای پشتیبانی تصمیم گیری مدیریت سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان که در آینده، تنها سیستم های کاربری موجود در درون و برون سازمان خواهند بود نه تنها در سفارشی سازی این سیستم ها کمک شایانی را می نماید بلکه می تواند چارچوب مناسبی برای طراحی مدلهای مناسب، کارکردهای خاص و ابزارهای کمکی در سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان فراهم آورد.
سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان، به دلیلی پشتوانه تجارب موفقی که از اجرای آن ها در سازمان های کوچک و بزرگ به دست آمده است و به دلیلی امکانات تکنولوژیکی و قابلیت های نرم افزاری که در سیستم های خود پیش بینی نموده، انعطاف پذیری لازم را به سازمان ها برای برآورده نمودن نیازهای خود هدیه کرده است. پیاده سازی برنامه ریزی منابع سازمان، این توانائی را به سازمان می دهد که چگونگی انجام فرآیندهای خود را مورد بررسی قرار دهد.
این ویژگی ها نه تنها به دلیل فنی و نرم افزاری بلکه به دلیل تغییر نگرشی است که نسبت به اجرای فرآیندها در سازمان ها به وجود آمده اند. سازمان هایی که با تمام وجود خود برنامه ریزی منابع سازمان را درک نموده اند به این واقعیت رسیده اند که بیش از 70 درصد این پروژه، تغییرات فرآیندی و سیستمی و مابقی آن اصلاحات نرم افزاری می باشد.
مزایای استفاده از ERP
گرایش شرکت ها به سوی بکارگیری ERP در پاسخ به فرصت ها و نیز فشارهای رقابتی به وجود آمده است. شهرت و افزایش گرایش به سوی برنامه های ERP را می توان به دلیل افزایش جهانی شدن، ادغام شرکتها و مالکیت شرکتهای بین المللی، کوتاه شدن چرخه عمر محصول، ترس از بروز مشکلات در اثر استفاده از سیستم های قدیمی دانست:
بطور خلاصه می توان برخی از مزایای استفاده از ERPرا به شرح زیر بیان کرد:
- کاهش هزینه ، زمان تولید و دوباره کاریها
- بهبود بهره وری ، کیفیت و ارائه خدمات به مشتریان
- افزایش سازگاری در اطلاعات موجود
- مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی و کاهش زمان انجام آنها
- فراهم شدن زیرساخت لازم به منظور پرداختن به مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارتباط با مشتری
- تصمیم گیری و برنامه ریزی بهینه
- افزایش دقت اطلاعات سازمان و امکان مدیریت بهتر آنها
- یکپاروه سازی فرآیندهای تجاری سازمان
- کاهش موجودی انبار
ضرورت و چالشهای پیاده سازی ERP
تصمیم گیری در مورد نرم افزار ERP یک تصمیم گیری تجاری، فنی، مالی و سیاسی، فرآیندی و سازمانی محسوب می شود. چون این نوع راهکارها از نظر اندازه و عمق سازمانی بسیار وسیع هستند. مدیران و صاحبان مشاغل کوچک و بزرگ باید گروه وسیعی از کارکنان را در چالش انتخاب دخیل کنند. فروشندگان این محصولات نرم افزاری ، باید محصولاتی را که مرتبط با این موارد باشند شامل شوند: اندازه شرکت، صنعت شرکت، روش توزیع و راهکارهای نرم افزاری که شرکت می تواند اتخاذ کند، سطح پشتیبانی داخلی و پشتیبانی مورد نیاز از طرف فروشنده و سایر عوامل موثر. اگرچه هزینه و تلاش زیادی برای پیاده سازی ERP در سازمانها لازم است، اما تمایل شرکتها به پیاده سازی ERP می تواند به دلیل برخورداری از بهره وری بلندمدت و امکان برقراری ارتباطات یکپارچه باشد .
از مهمترین موانع و محدودیتهای پیاده سازی پروژه های ERP در سازمانها می توان به موارد زیر اشاره کرد:
- هزینه های پیاده سازی بالا
- ایجاد تغییرات اساسی در سیستم های قدیمی
- نیاز به آموزش پرسنل برای کار با سیستم جدید
- انتظار برای بازگشت سرمایه
- انتقال و تبدیل داده های موجود در سازمانها
آمبل و همکاران برخی از مشکلات پیاده سازی پروژه های ERPرا به صورت زیر بیان کردند:
- باعث تغییرات وسیع در فرهنگ سازمانی می شود.
- نیاز به انجام آموزش های گسترده در سازمان را می طلبد.
- باعث پایین آمدن بهره وری سازمان و بد اداره کردن سفارشات می شود.
- در کوتاه مدت باعث ضربه زدن به بدنه سازمان می شود.
استیو و پاستر مدلی را ارائه نمودند که در آن مراحل چرخه عمر سیستم ERPرا بیان می کنند. این مراحل عبارتند از:
- تصمیم گیری برای خرید سیستم ERP
- تحصیل سیستم ERP
- پیاده سازی
- بکارگیری و نگهداری سیستم
- تکامل تدریجی سیستم ERP
- کنارگذاری سیستم ERP
شناسایی عوامل موثر بر موفقیت استقرار و اجرای ERP
| عوامل موثر برموفقیت استقرار ERP |
| مدیریت تغییر، ارتباطات، نوع کسب وکار، آموزش، پشتیبانی مدیریت عالی، مدیریت پروژه. از بین این عوامل، تعهد مدیریت عالی سازمان از بالاترین درجه اهمیت برخوردار است |
| درکو فهم روشن اهداف راهبردی، حمایت مدیران عالی سازمان، مدیریت پروژه، مدیریت تغییر سازمانی، تیم اجرایی، صحت داده ای، آموزش و تعلیم گسترده، اندازه گیری عملکرد، موضوعات چند سایتی |
| کارکنان، داده، فرآیند، مدیریت سازمان و فناوری |
| مهندسی مجدد فرآیندها، مدیریت اثربخش پروژه، حمایت مدیریت ارشد سازمان، توانایی سازمان برای تخصیص بودجه، استفاده از مشاوران نرم افزاری و شناخت کلی سازمان از سیستم ERP |
| مهندسی مجدد فرآیندها، اعطای قدرت تصمیم گیری به نیروهای پروژه ی ERP، مدیریت تغییر به صورت اثربخش، توانایی سازمان در برگزاری برنامه های آموزشی کافی و مناسب، انتخاب مناسب بسته ی نرم افزار ERP ، مدیریت اثربخش پروژه، وجود زیرساختهای سخت افزاری و ارتباطی مناسب، حمایت مدیریت ارشد سازمان، توانایی سازمان برای تخصیص بودجه، استفاده از مشاوران نرم افزاری، دانش صحیح و کافی در مورد سیستم های فعلی سازمان |
| عوامل به داخل سازمانی و برون سازمانی تقسیم شده است. این عوامل داخلی عبارت است از: مشارکت و همکاری کاربران، ترکیب تیم پروژه، اعتماد بین افراد، حمایت مدیریت عالی، زیرساخت فتاوری اطلاعات مدیریت پروژه. عوامل بیرونی عبارت است از: پشتیبانی و عرضه خدمات فروشنده و استفاده از مشاوران |
| مهندسی مجدد، اعطای قدرت تصمیم گیری به نیروهای پروژه ERP ، مدیریت تغییر به صورت اثربخش، توانایی سازمان در برگزاری برنامه های آموزشی کافی و مناسب، انتخاب مناسب بسته نرم افزارERP، درک واضح اهداف راهبردی، راهبرد و روش اجرای ERP ،مدیریت اثربخش پروژه، پرهیز از سفارشی نمودن بیش از حد ERP ، وجود زیرساختهای سخت افزاری و ارتباطی مناسب، حمایت مدیریت ارشد سازمان |
| مدیریت پروژه، انتخاب سیستمERP ، ذی نفعان شرکت، مهندسی مجدد فرآیند کسب وکار، تعهد و حمایت مدیریت ارشد، ترکیب تیم ERP ، یکپارچه سازی سیستم های ERP ،انتخاب و حمایت از تامین کننده، محدوده اجرا، شرکت مشاور |
| حمایت مدیریت ارشد، مدیریت موثر پروژه، مهندسی مجدد فرآیند کسب وکار، کارگروهی و ترکیب، مناسب بودن نرم افزار و سخت افزار، آموزش و پرورش، مشارکت کاربر |
| همکاری، مدیریت پروژه، ترکیب تیم، ارتباطات و پیروی از ترکیب تیم در محل اجرا. |
| حق انتخاب تمام وقت مدیر پروژه، کیفیت و کمیت آموزش، نقش و تاثیر مدیریت در کاهش مقامت کاربران، حمایت مدیریت ارشد، تغییر فرهنگ مدیریت و برنامه، مشخص کردن اهداف و دامنه ERP، حداقل سفارشی سازی، مشارکت اعضای سازمانی، سهولت استفاده از سیستم و پذیرش کاربران، ارتباط موثر در میان اعضای سازمانی و تیم اجرای ERP |
| عوامل سازمانی، فناورانه، راهبردی و ترفندی. |
| حمایت مدیریت عالی سازمان، نقش تیم پروژه، مدیر پروژه و مشاوران، باز مهندسی فرآیندهای کاری، مدیریت پروژه و مشارکت کاربران سیستم |
| حمایت مدیر ارشد، مدیریت پروژه، مهندسی مجدد واحد تجاری، مناسب بودن سخت افزار و نرم افزار و آموزش و تحصیلات استفاده کنندگان |
| هم خوانی با کارکرد سازمانی، حفظ هدف، تیم پروژه، پشتیبانی مدیریت، مشاوران، آمادگی سازمانی، آموزش، برنامه ریزی و آزمایش کافی و عوامل مهم چگونگی برخورد با گستردگی سازمان، توسعه و بودجه است. |
مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار
قبول استراتژی های بهبود فرآیند کسب و کار (تجارت) امروزه یکی از دغدغه های اصلی سازمان ها می باشد. کاربرد رسیدن به کیفیت و بهبود سرویس و تلاش برای سود این بهبود در بهینه سازی منابع، سازمان ها را قادر می سازد به اهداف تجارت خود دست یابند. توسعه فرآیند کسب و کار چالش سازمان ها برای تلاش توسعه پیوسته کیفیت سرویس ها و ادامه رقابتشان می باشد. سازمان ها در محیط های مختلف با آگاهی از منفعت بهینه جریان کار در زمان مقرر و کنترل هزینه استراتژی ها و روش هایی برای توسعه فرآیند قبول کرده اند. در طول این سال ها، شرکت ها از طریق بهبود و بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار بدون افت بهره وری، کیفیت و زمان پاسخ دهی، مزیت رقابتی برای خود ایجاد کرده اند. از زمان انقلاب صنعتی، تکنیک های مدیریت فرآیند، به طور مداوم رشد کرده اند: از توصیف فرآیند و مدیریت گردش کار تا بهبود فرآیند و مهندسی مجدد تا مدیریت فرآیند کسب و کار امروزی.
در سال های اولیه از عملکرد BPR، پیش شرط های مثبت و منفی برای موفقیت پروژه های BPR به وسیله مصاحبه با مشاوران BPR به دست آمد. با توجه به مطالعه توسط باشین و مارکوس عهد و حمایت مالی مدیران ارشد، انتظارات واقع بینانه و توانمندسازی و مشارکت کارگران اغلب به عنوان پیش شرط مثبت به موفقیت ذکر شد. برخی پیش شرط های دیگر عبارت انداز: زمینه استراتژیک از رشد و گسترش، چشم انداز مشترک، فرآیند مدیریت، افراد مناسب که تمام وقت در فرایندها شرکت داشتند و بودجه کافی. از پیش شرط های منفی، هالند کومار دو دلیل که اغلب باعث شکست برنامه های مهندسی مجدد بود را نشان داد:
- هدف قرار دادن فرآیندهای اشتباه و بی معنی
- فقدان حمایت اجرایی پایدار و متعادل.
اصول و قواعد مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار
تحقق مفهوم مهندسی مجدد در عرصه ی عمل، حاصل اجرای درست اصول و قواعد مهندسی مجدداست. همر، همر وچمپی، دانپورت و شورت و دیگران اصول و قواعدی را برای مهندسی مجدد بر شمرده اند که برخی از آنها به شرح زیر می باشند:
- اصل بازگشت از انتها : بر اساس نتایج سازماندهی کنید نه بر اساس وظایف.
- اصل فشردگی افقی : تا حد امکان شغل ها را ترکیب کنید تا جایی که مدیران کارگشا (چند مهارته) و گروه های کارگشا (چند وظیفه ای) پدید آیند.
- اصل فشردگی عمودی : تصمیم ها حتی الامکان باید در زمان و مکان انجام کار گرفته شود و به جای جدا کردن تصمیم گیری از کار، تصمیم گیری جزء کار می شود
- اصل نقطه تماس واحد : نقطه تماس واحد به عنوان یک حایل میان فرآیند پیچیده و مشتری عمل می کند و چنان با مشتری رفتار می کند که گویی وی مسئول عملکرد کل فرآیند است.
- اصل حذف زمان و فعالیت های غیرارزش افزا : زمان تلف شده در بیشتر فرآیندها از سه منبع سرچشمه می گیرد:
- انتظار تکمیل یک واحد کار،یا برای خود محصول یا برای قطعه ای مورد نیاز که هنوز آماده نیست.
- انتظار برای انجام مجدد یک کار فیزیکی یا فکری
- انتظار برای تصمیم مدیریت برای ارسال کار به مرحله ی بعد این زمان ها باید شناسایی و تصحیح شوند.
دو مورد از راهکار های عملی اصل پنجم به شرح زیر هستند:
- هم زمان سازی جریان فیزیکی عملیات و اطلاعات
- جایگزین کردن اطلاعات به جای مواد فیزیکی.
- اصل انتقال فعالیت به جایی که بیشترین معنا و منفعت را دارد : حذف کنترل ها،کاهش بازرسی های بعد از انجام کار و کاهش رفع مغایرت ها به این معنا است که کار در زمان و مکانی صورت گیرد که بیشترین ارزش افزوده را دارد.در ضمن برون سپاری نیز یکی از راهکارهای این اصل است.برون سپاری بخشی از فرآیند که باید با بهره وری بالاتر انجام شود ولی در حوزه ی تخصصی سازمان نیست.
- اصل مدیریت تناقض نماها : پارادوکس ها،اموری هستند که به ظاهر متناقض هستند.برای مدیریت پارادوکس ها باید از خلاقیت سود جست. برای نمونه سازماندهی معمولا یا متمرکز است یا غیر متمرکز،اما استفاده خلاقانه از فناوری اطلاعات، شرکت ها را قادر ساخته است تا به صورتی عمل کنند که گویی تک تک واحدهای آن کاملا خود مختار هستند، حال آنکه سازمان بازهم از صرفه جویی های ناشی از تمرکز برخوردار است.
- اصل شکستن چارچوب ها و رهایی از مفروضات و عادات: قالب شکنی رمز موفقیت در مهندسی مجدد است. به همین دلیل تکنیکی در مهندسی مجدد وجود دارد که به آن طراحی از یک کاغذ سفید می گویند.این عنوان بدین معناست که باید کار را از ذهنیت پاک یا پاک کردن ذهنیت ها شروع کرد.
- اصل استفاده ی مناسب از فناوری اطلاعات و ارتباطات (فاوا) : فاوا به مجموعه ای از سخت افزار ها، نرم افزارها، شبکه ها و رسانه ها اتلاق می شود که برای جمع آوری ،ذخیره، پردازش، انتقال و نمایش اطلاعات به کار می روند.صرفا به کارگیری آخرین دستاوردهای اطلاعات و ارتباطات، سبب موفقیت مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار نیست.فاوا در صورتی کارگشاست که در خدمت اصول و قواعد دیگر پیش گفته باشد.
متدولوژی مهندسی مجدد
برای پیاده سازی فرآیندهای مهندسی مجدد متودولوژیهای مختلفی ارائه گردیده که این متدولوژی ها باید قدم های انجام کل برنامه را از نقطه ی شروع تا پایان در برگیرد.پس از بررسی متدولوژی های موجود در می یابیم که معمولا در هر پروژه ی مهندسی مجدد پنج گام زیر وجود دارد:
- تعیین اهداف و طراحی استراتژیک پروژه.
- مشخص کردن محدوده ی انجام کار.
- مستندسازی،مدل سازی و آنالیز محیط کاری.
- طراحی مجدد،اصلاح،حذف اضافات،ساده و موثر سازی.
- کنترل و استفاده از بازخورد جهت برقراری بهبود مستمر.
هرکدام از متدولوژی ها دارای ویژگی هایی است که آنرا برای شرایط خاص سازمانی مناسب می سازد.لذا مهم شناخت ویژگی های متدولوژی ،شناخت ویژگی های سازمانی و موقعیتی و انتخاب متدولوژی بر اساس تناسب بین این دو است.
عوامل شکست مهندسی مجدد
همانطور که قبلا عنوان شد سازمانهای زیادی به دلایل مختلف در استقرار مهندسی مجدد ناکام بوده اند ونتوانسته اند از آن در راستای بهبود وضعیت خویش بهره ای ببرند. عدم موفقیت پروژه های مهندسی مجدد به دلایلی همچون: عدم مشارکت کارکنان در سطوح مختلف سازمان، هزینه بالا و طولانی بودن زمان اجرای مهندسی مجدد در سازمان ، فقدان چشم انداز روشن از پروژه های مهندسی مجدد در سازمان، عدم توجه به طراحی ریشه ای فرآیندها و اعمال طراحی سطحی فرآیندها با نام مهندسی مجدد، ناکافی بودن توسعه سیستمهای اطلاعاتی در سازمان، عدم حذف فعالیتهای اضافی و ناهنجار از فرآیندهای اصلی سازمان ، بی توجهی مدیران ارشد درجلب حمایت مدیران میانی ، مقاومت و عدم تعهد آنان در استقرار مهندسی مجدد ، بی اعتنایی به ارزشها و اعتقادات کارکنان، عقب نشینی در برابر مخالفان تحولات ، عدم موفقیت در تفهیم فرهنگ مهندسی مجدد و… از سوی پژوهشگران ارائه شده است. اگرچه عوامل ذکر شده نتیجه پژوهشهای بسیاری می باشند و جامعیت آنها به زمان و مکان خاصی بستگی ندارد، اما بی تردید نمی توان کلیه عوامل شکست را در موارد بالا خلاصه نمود.محیطها و سازمانهای مختلف ممکن است در جزئیات عوامل شکست وناکامی درپروژهای مهندسی مجدد با یکدیگرمتفاوت باشند.
تاثیر مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار بر برنامه ریزی منابع سازمانی
مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار، به عنوان یک ابزار مدیریتی محبوب برای مقابله با تغییرات بسیار سریع تکنولوژی و بازاریابی در بازارهای رقابتی امروزی مطرح شده است واین ابزار مدیریتی، به تجزیه و تحلیل کردن و طراحی مجدد جریان کار و فرآیندها در درون و برون سازمان برمی گردد. مهندسی مجدد، با هدف شناسایی بهترین روش انجام یک مجموعه فعالیت های خاص، فرآیندهای سازمان را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد. به منظوراینکه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بتواند برای سازمان سودمند و اثربخش باشد، باید حداقل برخی از روش های کسب و کار سازمان تغییر یافته و روش های جدیدی توسعه یابند. اعتبار اصلی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان، پیروی از فلسفه مهندسی مجدد در طراحی مجدد فرآیندها و جریان های اطلاعاتی سازمان ها بوده است. سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان فراتر از یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه، سازمان ها را به سمت بازنگری و بازبینی فرآیندها و ساختارهای خود سوق داده اند.
بزرگ ترین مشتریان سیستم های اطلاعاتی، سازمانها هستند ، و فرآیندها سازمانی در واقع مهمترین جزء سازمان هستند که به آن حیات می بخشند. اهداف کلیدی مهندسی مجدد با اهداف کلیدی کسب و کار و جهت گیری استراتژیک سازمان باید پیوند زده شود این ارتباط باید مانند ریسمانی از بالا به پایین سازمان بوده و هر فردی با جهت گیری کلی کسب و کار و تلاشهای مهندسی مجدد متصل شود. در حقیقت انجام مهندسی مجدد باعث ایجاد تحولات اساسی در سازمان می گردد که این تحولات با شناسایی نقاط ضعف و قوت سازمان ها در سه بُعد افراد ، فرایندها و تکنولوژی استبه همین دلیل می توان گفت مهندسی مجدد مهمترین گام قبل از پیاده سازی ERP است.
طراحی سیستمهای برنامه ریزی سازمان بر پایه استفاده از فرآیندهای استاندارد و بهترین روشهای انجام کار استواراست. سازمان جهت بهره گیری مناسب از ظرفیتها و مزایای سیستم ها ، به مطالعه مدل کسب و کارفرآیندهای خود می پردازد تا با استفاده از اطلاعات کسب شده به مهندسی مجدد فرآیندهای سازمان جهت تطابق با سیستم مورد نظر خود دست یابد. مهندسی مجدد فرآیندها با توجه به سیستم برنامه ریزی منابع سازمان باعث می شود که سازمان در طول پیاده سازی آن دارای حداقل نیاز به سفارش سازی بوده و به این ترتیب در زمان و هزینه پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان صرفه جویی گردد. چنانچه سازمان بدون داشتن درک درستی از مفاهیم و الزامات فرآیندی خود به یکباره به سمت پیاده سازی سیستمی سازمانی مانند برنامه ریزی منابع سازمان حرکت کند رویای یکپارچه سازی میتواند به سرعت به یک کابوس مبدل گردد. همانگونه که استراتژِی سازمان تعیین کننده اهداف و راه های بهره برداری بهینه ازمنابع سازمانی به منظور دستیابی به موقعیت رقابتی بوده،استراتژی مهندسی مجدد نیز هدایت گر تغییر و دگرگونی در وظایف و جریانات کاری به سوی یکپارچگی است و باعث تبدیل جریانات مواد،اطلاعات،افراد و… به منابع مزیت رقابتی می گردد.
ERP به عنوان یک کاتالیزور یا فعال کننده و یا تسهیل کننده در BPR یا مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی نام برده شده است. در مورد ارتباط BPR و ERP در مقالات مختلف بحثهای فراوانی وجود دارد. برخی محققان BRP و ERP را لازم و ملوزم یکدیگر دانسته اند اما بسیاری بر اجرای کامل BPR همزمان با پیاده سازی ERP یا قبل از آن تاکید کرده اند درحالی که برخی نیز به منظور افزایش احتمال موفقیت در پیاده سازی ERP بر عدم اجرای BPR در فرآیندهای سازمان تاکید کرده اند. مکانیزه کردن وضعیت موجود بدون باز طراحی فرآیندهای کسب وکار حتما وضع را بدتر می کند.
بحیرایی و همکاران در سال 1395 در پژوهشی به بررسی تاثیر اجرای پروژه های مهندسی مجدد فرآیند ها در موفقیت پیاده سازی و استقرار سیستم برنامه ریزی منابع سازمان پرداخته شده است. بدین منظور ازچارچوب کلی ارزیابی مهندسی مجدد فرایندها و همچنین چارچوب ارزیابی پیاده سازی و استقرار سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان بر اساس مدل 7s مکینزی بهره گرفته شده است. پس از ارائه مدل مفهومی، پرسشنامه تهیه شده در میان اعضای جامعه آماری که شامل مدیران و کارشناسان تیم پیاده سازی در سازمان هایی که از محصولات معتبر داخلی یا خارجی استفاده نموده اند و بیش از 9 ماه از زمان پیاده سازی سیستم آنها گذشته باشد توزیع شد. بدین ترتیب محقق توانست 68 پرسشنامه معتبر از15 سازمان شناسایی شده جمع آوری نماید .بر اساس نتایج حاصل از تحلیل آزمون Tبا استفاده از نرم افزار SPSS نتایج زیر از بررسی آزمون فرض های آماری حاصل شده است.
- وضعیت تصمیم گیری روی ساختار، سیستم، استراتژی، وضعیت، کارکنان، سبک مدیریتی، ارزش های مشترک، مهارت بکارگیری برنامه ریزی منابع سازمان تاثیر گذار است.
- وضعیت توسعه فرآیند جدید روی ساختار، سیستم، استراتژی، وضعیت، کارکنان، سبک مدیریتی، ارزش های مشترک، مهارت بکارگیری برنامه ریزی منابع سازمان تاثیر گذار است.
- وضعیت پیاده سازی پروژه روی ساختار، سیستم، استراتژی، وضعیت، کارکنان، سبک مدیریتی، ارزش های مشترک، مهارت بکارگیری برنامه ریزی منابع سازمان تاثیر گذار است
بر اساس یافته های تحقیق می توان به این نتیجه رسید که اصلی ترین یافته این مطالعه تائید وجود ارتباط مثبت میان اجرای مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار و موفقیت پیاده سازی و استقرار برنامه ریزی منابع سازمان در حداقل سطح اطمینان 0.05% است.
با توجه به مطالب بیان شده در زمینه مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی و برنامه ریزی منابع سازمانی و جدول شماره 2 و طبق پژوهشهای انجام شده، انجام مهندسی مجدد فرآیندهای سازمان در چارچوب متودولوژیهای مهندسی مجدد یکی از ملوزمات اجرای ERP در سازمانهاست چرا که با انجام مهندسی مجدد فرآیندها می توان علاوه بر ارائه خدمات و محصولات با کیفیت به مشتری ، کاهش هزینه ، سرعت بخشیدن به امور ، به موفقیت در استقرار و بهبود عملکرد ERP کمک شایانی کرد . ازنتایج تحقیقات بدست آمده از 50 مقاله تحقیقاتی در زمینه عوامل موثر در استقرار و اجرای ERP ،78.95% میزان موفقیت ERP به اجرای مهندسی مجدد بستگی دارد. اجرای مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی با حذف فرآیندها و فعایتهای اضافه در سازمان ، کاهش زمان و هزینه و حجم پیاده سازی فرایندها، یکپارچه سازی فرآیندهای سازمان، بهبود تعاملات بین سازمانی، امکان شناسایی گلوگاه ها و اصلاح فرآیندها، افزایش رضایمندی مشتریان و ارباب رجوع و افزایش بهره وری سازمان همراه خواهد بود که با انجام این ضرورت، همزمان یا قبل از پیاده سازی ERP می توان به موفقیت در طراحی و یا بکارگیری ERP متناسب با فرآیندهای سازمان در جهت بهبود عملکرد و اهداف سازمان ، دست پیدا کرد. با انجام BRP می توان ریسک هزینه های پیاده سازی بالای ERP را کاهش و انتظار برای بازگشت سرمایه در سازمان را افرایش داد و با انتقال و تبدیل داده های فرآیندی موجود در سازمان و آموزش پرسنل برای کار با سیستم جدید در و فرهنگ سازی در مرحله مهندسی مجدد فرآیندهای سازمان، سرعت اجرا و میزان موفقیت در اجرای ERP افزایش خواهد یافت.
نتیجه گیری
از نتایج تحقیقات بدست آمده ، یکی از عوامل موثر در موفقیت پیاده سازی ERP، مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکار است. در مورد ارتباط BPR و ERP در مقالات مختلف بحثهای فراوانی وجود دارد. برخی محققان BRP و ERP را لازم و ملوزم یکدیگر دانسته اند اما بسیاری بر اجرای کامل BPR همزمان با پیاده سازی ERP یا قبل از آن تاکید کرده اند درحالی که برخی نیز به منظور افزایش احتمال موفقیت در پیاده سازی ERP بر عدم اجرای BPR در فرآیندهای سازمان تاکید کرده اند.این نکته حائز اهمیت است که اجرای مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی علاوه بر حذف فرآیندها و فعایتهای اضافه در سازمان ، کاهش زمان و هزینه و حجم پیاده سازی فرایندها ، یکپارچه سازی فرآیندهای سازمان، بهبود تعاملات بین سازمانی، امکان شناسایی گلوگاه ها و اصلاح فرآیندها، افزایش رضایمندی مشتریان و ارباب رجوع و افزایش بهره وری سازمان، می تواند، همزمان یا قبل از پیاده سازی ERP، به موفقیت در طراحی و یا بکارگیری ERP متناسب با فرآیندهای سازمان در جهت بهبود عملکرد و اهداف سازمان، کمک شایانی کند. شناسایی صحیح فرآیند کسب و کار فعلی به ما می گوید که آیا بدون هیچ تغییرات و فرآیندهای مورد نیاز مهندسی مجدد مدل می شوند تا عملکردهای ERP را برآورده کنند و آیا با عملکردهای ERP متناسب هستند، که نتیجه شناسایی و مهندسی مجدد فرآیندها، بهبود عملکرد ERP و افزایش موفقیت در پیاده سازیERP خواهد بود.
