در سازمان‌ها افراد تمایلی به تغییر ندارند، اما ERP از آن‌ها می‌خواهد که روش کارشان راعوض کنند. اگر سازمانی نرم‌افزار ERP را تهیه و نصب نماید بدون این که تغییر در روند کار افراد سازمان ایجاد شود ممکن است هیچ‌کدام از مزایای رقابتی و مفید ERP به دست نیاید و حتی ممکن است که این نرم‌افزار سبب شود که روند کار نیز کندتر و بی‌کیفیت‌تر شود. تغییر در درون یک سازمان اغلب با مقاومت مواجه می‌شود روش‌های مختلفی برای غلبه کردن بر این مقاومت‌ها وجود دارد که به عنوان مثال می‌توان به ارتباطات، مشارکت و مذاکره اشاره نمود. روش دیگری را که می‌توان برای توانا ساختن سازمان و کارمندان برای قابلیت تطبیق بیشتر با محیط متغیر استفاده کرد، روش یادگیری سازمانی است. توسعه‌دهندگان سیستم اگر بخواهند در اجرا تغییر موفق باشند باید این مهارت‌ها را کسب کنند.
فرایند اصولی برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی و اعمال تغییر از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت کاملاً آماده به کار در آینده را مدیریت تغییر میگویند. هنگامی که تغییر آغاز می‌شود، سازمان نه در حالت گذشته قرار دارد نه در حالت آینده، در حالی که کار نیز باید ادامه داشته باشد مدیریت تغییر این اطمینان را فراهم می‌آورد که در حال انتقال وضع موجود به وضع مطلوب، کار ادامه یابد؛ بنابراین، مقدمات امر باید بیش از ایجاد تغییر آغاز شود. اطلاع‌رسانی در مورد ایجاد تغییر به تمام ذی‌نفعان مانند کارکنان، مشتریان و پشتیبانی‌کنندگان نقش عمده‌ای را در مدیریت تغییر ایفا می‌کند. نگرش به تغییر در دنیای مدیریت، نگرشی سیستمی و مبتنی بر فرآیند است. فرآیند از جایی آغاز و در جایی پایان می‌یابد بنابراین می‌توان گفت که فرآیند مدیریت تغییر فرایندی آگاهانه و مبنی بر رویکردی تعریف شده است. در یک نگرش کلی می‌توان گفت فرایند مدیریت تغییر از هفت مرحله تشکیل می‌شود که عبارتند از مرحله تدوین راهبرد و طرح، تغییر مستندات و مدارک در هسته مرکزی سازمان، تشخیص طبقه‌بندی تغییرات، برپایی ساختار و ترکیب‌بندی، آزمایش در محیط قابل کنترل، گسترش ترکیب‌بندی تغییر و نمایش پایداری و عملکرد زیرساخت‌ها، این هفت مرحله، زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری هستند اما زیرساخت‌های اصلی هر نوع تغییر در سازمان‌ها در حقیقت انسان‌ها می‌باشند. همچنین مدیریت تغییر شامل فرایندهای رسمی برای ارزیابی و نظارت بر تأثیر تغییرات بر صاحبان سهام و فرایندهای کاری از طریق شناسایی و توسعه تکنیک‌های مؤثر و مناسب برای انطباق با فناوری‌های جدید با کمک افراد ذی‌نفع است.
طبق مطالعات انجام شده بر روی میزان مؤثر بودن عوامل تأثیرگذار بر موفقیت پیاده‌سازی نرم‌افزار ERP مشخص شده که پشتیبانی و حمایت مدیریت ارشد نقشی حیاتی در موفقیت فرایند مدیریت تغییر و همچنین روند پیاده‌سازی سیستم ERP دارد.
در این راستا پیشنهاد از چهارچوب مفهومی منسجم و فرایند گرایی که شامل سه مرحله: فرمولی کردن دانش، اجرای راهبرد و ارزیابی موفقیت است برای پیاده‌سازی و کاهش مقاومت‌ها در سازمان‌ها استفاده می‌شود.
مرحله فرمولی کردن دانش اولین گام در مدیریت تحول مبتنی بر IT، شناسایی، ارزیابی و تجزیه و تحلیل نگرش‌های فرد، کاربران و گروه‌ها با نفوذ در مورد تغییر است. این تجزیه و تحلیل بایستی پاسخ سؤالات زیر را مشخص کند:
- چه گروه‌ها و افرادی در مقابل تغییر (اجرای ERP) مقاومت می‌کنند؟
- آن‌ها چه خواسته و نیازهایی دارند؟
- آن‌ها دارای چه عقاید و ارزش‌هایی هستند؟
- علایق آن‌ها چیست؟
پاسخ به سؤالات فوق نقطه شروع خوبی در تعیین علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجرا سیستم ERP(راهکار جامع برنامه ریزی منابع سازمانی) محسوب می‌شود. طبق تحقیقات انجام گرفته عقاید و ارزش‌های کارکنان، شاخص تعیین‌کننده‌ای برای ارزیابی دلایل مقاومت در مقابل تغییرات است. برای مثال، بعضی از کاربران ممکن است با وجود اینکه دقیقاً نمی‌دانند با به کار گیری سیستم ERP چه تغییراتی در شغل و فعالیت آن‌ها به وجود خواهد آمد، مسائلی را دربارهٔ ناآشنایی با کامپیوتر، پیش بکشد و یا ادعا کنند که آن‌ها طی سالهای متمادی کار خود را بدون استفاده از نرم افزار ERP در حد اعلا انجام داده‌اند. حتی گروه دیگری از کاربران ممکن است بر روی ارزش‌هایی همانند اهمیت وجود قدرت و ساختارهای سلسله مراتبی که ممکن است با آمدن سیستم جدیدی به نام ERP به خطر افتند و نادیده گرفته شوند تأکید کنند در مرحلهٔ اجرای راهبرد، مدیران می‌توانند از اطلاعات جمع‌آوری‌شده در مورد کاربرها بالقوه در مرحله قبل برای ایجاد راهبردهایی که به بهترین نحو می‌توانند در زمینه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سیستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجایی که ممکن است کارکنان را برای انطباق با آن متقاعد کنند. فرایند انطباق سه سطحی چهارچوب خوبی برای تشریح این مرحله ارائه می‌کند. در تلاش برای تغییر نگرش‌های کاربران بالقوه نسبت به نرم‌افزار ERP مدیریت ابتدا باید تلاش کند تا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثیر قرار دهد. راهبرد اصلی برای رسیدن به این هدف، ارتباطات است. یکی از راهبرهای مؤثر ارتباطی، آگاه کردن کاربران بالقوه از مزایای ERP است. همان‌طور که میدانیم بازاریابان موقع برقراری ارتباط با مشتریان معمولاً در خصوص مزایای محصول صحبت می‌کنند و به سایر ویژگی‌های آن کمتر می‌پردازند تا مشتری را مجاب به خرید آن محصول کنند. مدیریت ارشد نیز به شیوهٔ فوق می‌توانند از طریق اطلاع‌رسانی در خصوص مزایای ERP برای کارکنان آگاهی مؤثر بر کارکنان بدهد، با این وجود مدیریت بایستی در خصوص انتظارات کارکنانی که واقع‌نگر نیستند، هوشیار باشد، زیرا ممکن است با مقاومت شدید از سوی آن‌ها روبرو شود.
راهبرد ارتباطی دیگر عبارت است از توضیح کلی در خصوص این که سیستم ERP اجراشده چگونه کار خواهد کرد انتظار می‌رود کارکنان ERP اگر به چگونگی کار کردن آن آشنا نباشند، در استقبال با آن بی‌میلی (مقاومت) نشان دهند.
در همهٔ موارد آنچه که بیشترین اهمیت را دارد، این نکته حائز اهمیت است که کارکنانی که مسئولیت اجرای این راهبردهای ارتباطی را بر عهده دارند بایستی دارای مهارت‌های کافی باشند تا با آگاه کردن کارکنان مسیر درست‌تری را بپیمایند.
دومین قدم در فاز اجرای راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفی نگرش‌های کارکنان است. اولین راهبرد که در این زمینه به وسیلهٔ مدیریت می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد، کاهش هزینه است. اگر مدیریت می‌خواهد که کاربران با سیستم جدید انطباق حاصل کنند، پس در آن صورت هزینه انطباق کاربران باید در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر این، اگر اعمال این تحول، کاربران را متقاعد کنند که ستانده نهایی آن‌ها از فرایند انطباق مثبت خواهد بود، در این صورت آن‌ها با انگیزه قوی‌تری سیستم جدید را قبول و با آن انطباق پیدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزینه باید به شیوه‌ای توسعه داده شود که هم بر فرد و هم بر گروه‌های با نفوذ تأثیر کند. در سطح فردی، سیستم ERP بایستی هزینهٔ پیش‌بینی‌شده برای هریک از کارکنان را به منظور ایجاد یک نگرش انطباقی مثبت حداقل کند. برای مثال اگر کارکنان فکر کنند که سیستم ERP فرصتی برای ارتقای شغلی آنهاست، در آن صورت آن را با تمایل بیشتری می‌پذیرند و هزینه‌های اضافی به حداقل می‌رسد. به همین دلیل افراد به احتمال زیاد سیستم ERP را تقویت خواهند کرد. همچنین گروه‌های با نفوذ در سازمان نیز به جنبه هزینه‌ای اجرایی نرم‌افزار ERP توجه می‌نمایند. مثلاً، ممکن است در استقرار سیستم جدید یکی از پیامدهای آن تغییر توازن قدرت در سازمان باشد و به همین دلیل این سیستم با مخالفت‌های گسترده از سوی افراد و گروه‌های بانفوذ مواجه شود که در نهایت این مخالفت‌ها منجر به شکست سیستم جدید می‌شود.
راهبرد دیگری که می‌تواند به کمک مؤثری به انطباق نگرش کاربران با سیستم جدید کند، تمایز دریافت کارکنان از تمایز سیستم ERP در قیاس با سایر سیستم‌ها به دلیل کیفیت و کارایی بالای آن مطمئناً تأثیر مثبتی بر نگرش آن‌ها به این سیستم خواهد داشت؛ بنابراین اگر سیستم‌های ERP دارای رابط کاربری ضعیفی باشند که کیفیت این سیستم را در نظر کارکنان پایین بیاورد، در آن صورت باید تدبیری اندیشیده شود تا این امر باعث بروز مشکل نشود. به طور علمی و دقیق ویژگی‌های کیفی سیستم را اندازه‌گیری نمی‌کنند، بلکه هر کاربردی ادراک مناسب خود را دربارهٔ سیستم، مبتنی بر تجربه واقعی خود (یا تجربه‌ای که به طور اجتماعی به وجود آمده است) ایجاد می‌کند.
بخش آخر در فاز اجرای راهبرد مرحلهٔ ایجاد انگیزه است. اخذ تأیید و حمایت مدیران ارشد اولین راهبرد است که در این مرحله می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد. به کارگیری این راهبرد حمایت راهبران از گروه‌های با نفوذ را در پی خواهد داشت. برای موفقیت در بسیج نگرش مدیران ارشد، مدیریت بایستی بر تلاش‌هایش به حداقل کردن هزینه‌های سازگاری گروه‌های صاحب نفوذ سرمایه‌گذاری کند، همچنین متقاعد کردن راهبران گروه‌ها، برای درک اینکه آن‌ها بازیگران کلیدی تغییر هستند و با تعهدشان به تغییر، همکارانشان را نیز متقاعد خواهند کرد که به بارگیری سیستم ERP به نعفشان است، اهمیت بسیاری دارد.
راهبرد دیگر، زمان‌بندی دقیق برای معرفی سیستم جدیداست. اگر فرایند بازاریابی برای ارائه کالا در زمان نامناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقیت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفی “نگرش” یکی از مهم‌ترین عواملی است که بایستی به هنگام زمان‌بندی مقدماتی برای ارائه یک محصول مورد توجه قرار گیرد. حال شاید این سؤال مطرح شود که مثال فوق برای اجرای موفقیت‌آمیز ERP چه کمکی به ما می‌کند؟ مثال فوق به مدیران اجرایی ERP این قانون آشکار را یادآوری می‌کند که تا زمانی که کاربران بالقوه نگرش مبنی به ERP پیدا نکرده‌اند، نباید به معرفی سیستم اقدام کرد.
تغییر مستلزم یک نگرش راهبردی است که موفقیت بلند مدت آن را تضمین می‌کند. اجرای ERP زمانی امکان‌پذیر و عملی است که مدیریت ارشد کاملاً متعهد به پیش‌قدم شدن باشد. حمایت و تعهد مدیریت، راهبرد مطلوبی است که شرایط لازم برای معرفی موفقیت‌آمیز تغییری که با به کار گیری ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم می‌کند.
در مرحلهٔ ارزیابی موقعیت فرایند نظارت و ارزیابی راهبردهای مدیریت تغییر به منظور اجرای ERP آخرین جز چهارچوب پیشنهاد شده است. اندازه‌گیری عملکرد برای اطمینان از این که ستادهای کسب و کار مورد نظر به دست آمده، به اندازهٔ داشتن یک سیستم نظارت بر پیشرفت فعالیت‌های مدیریت تحول ERP مهم است؛ بنابراین ضروری است که مدیریت عالی از تحت کنترل بودن مقاومت و نگرانی کارکنان نسبت به نرم‌افزار ERP اطمینان حاصل کند. مرحلهٔ ارزیابی، اطلاعات بازخورد را برای مدیریت عالی به صورتی پویا فراهم می‌آورد و همچنین به منظور مفید و قابل استفاده بودن، بازخورد بایستی به موقع دقیق و سیستماتیک باشد.
بر مبنای نتیجهٔ مرحلهٔ ارزیابی موقعیت، مدیریت عالی فعالیت مناسب را انجام می‌دهد. با توجه به نتایجی که در این مرحله (مرحلهٔ ارزیابی) به دست خواهد آمد، مدیریت عالی فعالیت‌های خود را مورد بازنگری قرار می‌دهد و سعی در بهبود دادن آن‌ها خواهد کرد، البته بازخورد حاصله ممکن است مثبت یا منفی باشد.
مدیریت ممکن است به این نتیجه برسد که هنوز کارکنان مقاومت زیادی در مقابل تغییرات عملیاتی نشئت گرفته از اجرای ERP دارند. در چنین مواردی، مدیریت عالی بایستی تمام تلاش خود را به کار گیرد تا بفهمند که چه اشتباهی رخ داده است.
